Van ongenaakbaar naar kwetsbaar


Kwetsbaarheid loont. In allerlei onderzoeken wordt duidelijk dat je kwetsbaar opstellen niet alleen als een kracht wordt gezien, maar ook dat het leidt tot meetbare betere resultaten. 60% van de managers geven in een onderzoek uit 2007 (..) aan dat emoties tonen op de werkvloer erbij hoort. En wie heeft niet de prachtige TEDtalk van Brene Brown gezien: the power of vulnerability en is dus verkocht? Geen vuiltje aan de lucht dus, zou je denken.

En in dat denken zit volgens mij de angel. Leiders hebben geleerd vooral cognitief bezig te zijn, te rationaliseren. Alles van een afstand te bekijken en daar dan allerlei wijze dingen over te roepen. Leiders hebben vaak afgeleerd om al te spontaan te reageren en zeker niet al te kwetsbaar. Dat was nog niet zo lang geleden immers nog vooral een teken van zwakte. En dat is in veel organisaties nog steeds zo. Ik maak het echt mee dat managers die hun emotie laten zien, achteraf verklaren dat ze een slechte dag hadden…

Nu is het ook de vraag of het handig is om de hele dag je primaire emoties te tonen. We zagen bij het hoofdstuk over imago’s al dat dit bij authenticiteit in ieder geval niet handig is. Wel lijkt het al een grote stap in de goede richting te zijn als je als leider durft aan te geven waar je mee zit, dat je het niet weet, dat het je raakt, dat je hulp nodig hebt.

Ik denk dat dit misschien nog wel de grootste uitdaging is voor de leiders die al een heel eind op weg zijn. Bij de nieuwe leiders die ik volgde voor dit boek, heb ik dit het minste gezien; kwetsbaarheid. Ze waren zeker heel open en transparant, maar kwetsbaarheid is net nog een andere stap, in mijn optiek. Degene die het wel liet zien, zorgde ook voor veel effect, dat vond ik dan wel weer mooi om te zien.

En laat ik helder zijn: ik vind kwetsbaarheid ook echt moeilijk. Ik ben redelijk open en transparant, dat geloof ik ondertussen wel. Maar echt mijn emoties tonen? Ik vind het maar wat moeilijk. Ik heb toch vaak overtuigingen dat ik sterk moet zijn, stoer. De keren dat ik dat niet kon opbrengen, waren achteraf gezien cadeaus. Mijn collega’s gingen voor me staan, namen zaken van me over en reden me naar huis. Ik voelde me enorm gesteund en kan nog tranen in mijn ogen krijgen als ik aan die momenten terugdenk.

En toch winnen die prachtige herinneringen het vaak niet van onze oeroude overlevingsdriften om ons niet kwetsbaar op te stellen. In de oertijd was het niet slim om je kwetsbaar op te stellen; dan kon je meteen opgegeten worden… en laat ons meest krachtige brein nou net het brein te zijn dat is ontstaan in die tijd. En dus: als we opgroeien leren we het af om kwetsbaar te zijn, want het woord zegt het al: je kunt dan gekwetst worden en dat doet pijn. Gekwetste kinderen worden vaak getraumatiseerde volwassenen. Het bijzondere is dat we ons ook in ons volwassen leven blijven hangen aan die ervaringen, terwijl er juist dan weinig negatieve ervaringen volgen op kwetsbaarheid. Sterker nog; jezelf laten zien leidt tot heel veel positieve effecten, dat heb ik eerder al aangegeven.

En dus blijft kwetsbaarheid tonen een strijd. Een strijd tussen oeroude overlevingsmechanismen en remmende overtuigingen aan de ene kant om het niet te doen en lef aan de andere kant om het wel te doen. Met alles wat we hebben.

Heb jij het lef?

---

Van winstgedreven naar waardengedreven

Lang was alles gericht op het maken van zoveel mogelijk winst. Maar winst inspireert niet echt meer. Misschien inspireert het nog wel de aandeelhouders, maar niet de mensen die er werken. En er zijn al bedrijven waar de werknemers ook de aandeelhouders zijn. Ook hier verandert de wereld dus sterk. Natuurlijk blijft winst belangrijk. Het geeft aan dat de organisatie gezond is. Maar veel meer dan een hygiënefactor lijkt het niet meer te zijn. In organisaties willen we ook hoger de Maslov piramide in. We zijn voorbij aan het pure overleven en willen richting zingeving. De ‘why’ wordt steeds belangrijk. Waarom zijn we hier? Wat dragen we bij aan deze wereld? worden vragen die in organisaties steeds meer worden gesteld. En bedrijven dragen die extra waarde ook uit. Mooi voorbeeld is de Stiho bouwgroep (zie Nanne Batelaan) die jaarlijks bouwreizen organiseert waarbij ze in ontwikkelingslanden huizen samen met de bewoners en haar klanten bouwt.

De bijdrage van organisaties wordt vaak vertaald in missies en bijbehorende waarden. Elke organisatie heeft tegenwoordig wel mooie kernwaarden. En in een wereld waarin winst niet meer het sturingsmechanisme is, worden waarden dat. Het gedoe met waarden is dat ze vaak zo abstract zijn dat ze nietszeggend kunnen worden. Belangrijk om onderscheid te maken in hygienewaarden en onderscheidende waarden. Als je kijkt naar waarden van organisaties dan zie je vaak dat een aantal van hun waarden niet onderscheidend zijn voor hun organisatie, maar meer gelden als logische waarden gezien hun dienst of product of voor hun branche. Je zou dit de hygienewaarden kunnen noemen. In onze opleidingsbranche bijvoorbeeld zijn dat ontwikkeling en professionaliteit. Onderscheidende waarden zeggen iets over de uniekheid van de organisatie. Dat zouden bij ons bijvoorbeeld kunnen zijn humor/plezier en confronterend. Dat zijn ze niet, omdat wij het onderscheid nooit duidelijk hebben gemaakt. Ik vind het wel een eyeopener om in de toekomst de tweedeling hygiëne versus onderscheidend in onze eigen waarden te gaan onderzoeken. We zijn er nog niet, zal ik dus maar zeggen J

De overgang van winstgedreven naar waardengedreven geeft een extra impuls aan voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Want als ‘harde’ cijfers minder leidend worden en waarden steeds belangrijker, wordt voorbeeldgedrag nog belangrijker. Want inspirerend wordt het pas als de waarden worden ‘geleefd’ binnen het bedrijf en dat betekent dat het zichtbaar is in gedrag en houding van in ieder geval in eerste instantie de leiders.

Waardengedreven betekent ook dat er veel meer aandacht voor waarden komt in de organisatie. Bij het selecteren, aannemen en inwerken van mensen, bij het functioneren en beoordelen van mensen en bij het doorvertalen in systemen en structuren. Want als je waarde vertrouwen is, (en dat is erg ‘in’!), dan past tijd schrijven niet en ook niet het hebben van toegangspasjes en het voeren van vergaderingen achter gesloten deuren. En hoe logisch dit ook klinkt, dit gaat vaak nog niet goed. We horen tegenwoordig bijvoorbeeld vaak termen als de dienende overheid, maar hoe ingewikkeld is het vaak voor overheidsorganisaties om echt ten dienste van de burger te opereren in plaats van toch maar de weg van de ‘veilige’ regels en procedures te volgen. En ook is hier het voorbeeldgedrag vaak afwezig. Overheidsmanagers die zelf sterk via de hierarchie blijven sturen, de regels volgen en niet goed luisteren naar hun mensen, zorgen ervoor dat de term ‘dienende overheid’ een lachertje wordt. Puur omdat de medewerkers zien dat het binnen hun eigen organisatie niet ‘geleefd’ wordt.

De grootste uitdaging is wellicht nog geeneens de waarden uit te dragen, maar dit authentiek te doen en niet als kunstje. Ik las recent een onderzoek waarbij medewerkers aangaven dat hun managers veel betere luistervaardigheden lieten zien, maar zij nog steeds merkten dat hun managers de input die de medewerkers hadden gegeven meestal niet meenamen in hun beslissingen. En dan worden waarden holle frasen en lekt de inspiratie weg… Medewerkers zijn slim, blijkt maar weer, en hebben heel goed door wanneer iets ‘echt’ of ‘onecht’ is.

Bij waardengedrevenheid wordt de dialoog nog belangrijker in organisaties. De dialoog over hoe de gekozen waarden binnen de organisatie worden geinterpreteerd. Wat kan wel en wat echt niet? Door een goede en brede dialoog te voeren wordt duidelijker wat de waarden betekenen en gaan ze ook leven bij iedereen. Waarden die zijn verzonnen op de hei en daar blijven, zijn waardeloos. En dat is geen holle frase…

---

Nieuwe Leiders gevonden!


Het is klaar; althans het meelopen met de Nieuwe Leiders. En het waren prachtige belevenissen en dagen. Het was sowieso mooi dat ik mee mocht kijken met alle acht. In mijn naïviteit had ik nooit bedacht dat het ook een grote vraag van mij aan hen was om met mensen mee te mogen lopen en te observeren. Ik heb door de Ikea gerend, een ziekenhuis, een school, een kantoorboot en verschillende kantoorpanden.

En het was fascinerend. Fascinerend om te zien hoe goed mensen bezig zijn hun mensen in hun kracht te zetten en dit tegelijk zo normaal te vinden. Fascinerend om te ervaren dat wat zij vaak onbewust doen zoveel anders is dan vaak nog gebeurt in organisaties. Fascinerend hoe ze stil kunnen zijn, de weerleiding kunnen weerstaan om antwoord te geven op vragen, op vragende blikken. Fascinerend om te zien hoeveel rust en ruimte ze hebben voor hun mensen terwijl ze vaak overvolle agenda's hebben. En vooral fascinerend dat ze zo goed beseffen dat het niet om hen draait.

Ze waren vaak vertwijfeld of ze wel goede voorbeelden zijn, allemaal vereerd dat ik ze wilde volgen. En ook ik ben door hen verzorgd, gezien, bevraagd. Geen sprake van dat een secretaresse, als ze die al hebben, koffie voor mij ging halen, dat doen ze zelf. Evenals het inruimen van de vaatwasser en het bakken van een eitje voor collega's op vrijdag.

Tegelijk zijn ze zich zeer wel bewust van het belang van hun voorbeeldgedrag. De storemanager van Ikea loopt in een ikea outfit rond, compleet met veiligheidsschoenen, de schooldirecteur loopt elke dag uren rondes door de gangen om aandacht te kunnen geven aan zijn mensen. Niks gesloten deuren. En als er nog teveel naar hen wordt gekeken, dan durven sommige leiders dat onderwerp van hun bijeenkomsten te maken. Ze sturen op persoonlijk leiderschap en laten ongelooflijk veel energie en positiviteit zien. De uitspraak 'waar ik loop, schijnt de zon' is op een aantal zeker van toepassing. Ze zijn nieuwsgierig en leggen zich niet neer bij onhandige systemen en regels. De uitspraak 'dat kan toch niet waar zijn', heb ik op verschillende dagen gehoord. Ze zijn positief, maar vaak ook resoluut; mensen die niet passen in de cultuur, worden aangesproken en er wordt zelfs afscheid van genomen. Ze durven 'anders' te zijn, zonder zich af te zetten.

En ze worstelen ook; met een hiërarchische omgeving, ongelukkige erfenissen, hun eigen patronen en die van anderen. Daar zijn ze over het algemeen heel eerlijk en transparant over.

En nog veel meer...

De komende twee maanden ga ik alle observaties uitwerken, tezamen met hun eigen opmerkingen en visie over leiderschap, hun eigen leiderschap, hun obstakels, hun bio en dat van hun bedrijf. Aangevuld met mijn eigen ideeën over Nieuw Leiderschap moet het boek dan oktober/november in de winkels liggen.

Wat een gaaf project!

---